案例研讨法是目前国内外培训界应用***多的培训法之一。它源自高等院校中的案例教学法，并在企业实践中有所发展、有所创新。案例研讨法***初于美国哈佛大学培训MBA学生之用。该培

不设答案的自由发挥 案例培训法的过程大致是这样的：先由导师拿出一个教学案例，并提出若干条需由学员准备和思考的问题，一并提前发给学员，到了约定的集中时间，导师先做一个

培训需求分析 是培训活动全流程的首要环节，是制定培训计划、设计培训方案、培训活动实施和培训效果评估的基础。因此，正确的培训需求分析十分重要，如果这一步忽略了或出了差

近年来，行动学习（ Action Learning ）日益盛行，各类催化技术、研讨技术层出不穷。不过，个人感觉国内现在的行动学习模式存在着三个误区： 课题选定随意。 行动学习项目课题的确定

随着人才作为一种特殊的资源进入市场，越来越多的企业面临着人才选拔的难题，选对人才会给企业带来巨大的财富，选错人才会给企业造成难以估量的损失。现在简单给大家罗列几点

当今，快速转变的全球市场潮流迫使企业必须灵活经营，这些变化可能会给企业经营带来不适甚至干扰。若想取得成功，需迅速推动企业转型，利用现有和未来的员工建立起一支长青的

一次工作坊迎来了尾声，你开始收拾自己的东西，并且期待着吃上一顿大餐。对于培训的反馈表格，你只快速地扫了一眼，然后看到上面的高分。你认为这次培训成功了。真的如此吗？

我的工作就是让所有人都明白，世上没有不可能之事。这是领导与管理之间的不同，亚历克斯弗格森爵士(Sir Alex Ferguson)的新书《领导力》(Leading)的封底上写道。 管理者只是副本；

培训管理看似不难，但要做好，却并不容易。 一方面，虽然培训项目的内容会不断地发生变化，但是培训管理者的工作却总是在重复着同样的内容：制订计划、争取预算、需求调查、跨

行动学习像一个梨子，只有用舌尖去亲自品尝，方能瞬间意会其滋味;硬要言传，则大多开口便走样，能说出来的也不一定就是行动学习的本性或真谛。正如老子的悠然一语道可道，

工欲善其事，必先利其器。无论是e-Learning还是传统课堂培训，恐怕都是器罢了。不仅如此，很多机构、大师或创造或引进很多生硬的概念，反而会误导人们的思维。 因此，我认为做培

线下培训 将在十年内消亡。就个人而言，我并不认同这个说法。 培训：传道、授业、解惑 韩愈在《师说》中言：师者，所以传道授业解惑也。从培训的角度看，这不仅是对培训师这一

德鲁克说过，管理学是一种实践，其成就应以管理结果来衡量。如果用这个标准去衡量行动学习，行动学习在国内外的管理实践中创造了很多奇迹。但如果换个角度思考，成功毕竟是小

我喜欢用太极武术来比喻 行动学习 ，因为大道相通。 比如，行动学习的公式AL（行动学习）=P（结构化知识）+ Q（质疑）+ R（反思） + I（执行）。看到这个公式后中国人很高兴，说这

中层领导力缺失所引起的战略传导障碍、信息传导障碍、绩效分解障碍等问题仍然非常突出。企业应怎样培养中层管理者呢？ 中层管理者在企业乃至大部分组织的重要性早已不言自明，

在经历了前些年领导力开发项目的停滞期后，许多培训与发展领域的领导者们敏锐地察觉到，随着经济逐渐复苏，企业有可能再次大力投资领导力开发项目。在各个国家、各行各业，培

新年新规划，时下最流行的新年规划莫过于减肥或创业了。然而，如果你能制定并实施以下规划，你会感到更加幸福，获得更大的权力，并帮助你周围的人更加充分地挖掘自身潜力，这

越来越多的企业意识到 培训 对企业发展的重要性，也投入了大量的时间、精力在 培训 上，但是 培训 效果往往不尽人意，员工认为 培训 是浪费时间，部门管理者又纳闷为什么 培训 之

为什么人才后备计划常常叫得响，却做不好？很大程度是这五大挑战导致的认知偏差所知。你，中招了吗？ 越来越多的企业将人才盘点、继任规划和高潜力人才领导力发展项目，纳入到

未来，管理者将成为一个平台提供者，以为创业的员工提供平台为己任，但平台提供者所需的领导力，与传统企业的领导，完全是两回事！最近，最火热的电影非《超能陆战队》莫属。