透过症状看本质，找到影响业务目标的关键问题，以“关注关键结果—寻找过程标准—界定关键问题”的路径关联业务逻辑，才能真正体现培训之于业务的价值。

 

边栏  “方法·改进”专栏主题预告

  主题一：“关联业务之难”（本期刊登）

  主题二：“解决评估之痛”（拟刊登于本刊2019年8月刊）

  主题三：“领导者之指引”（拟刊登于本刊2019年10月刊）

  主题四：“组织之改进与长青”（拟刊登于本刊2019年12月刊）

  以上主题和排期均为初拟，具体以实际刊登情况为准。

 

Case：

某公司销售部门确定本年度新客户销售目标为1个亿。面对这一目标，销售总监却“心里没底”——现有20人的销售团队中，只有8位工作三年以上的老员工，6位加入公司不满一年，其余全是新人。于是，该销售总监向培训部提出需求，希望通过培训助销售目标达成。

培训部通过问卷和访谈等方式进行了调研，了解到诸如对产品不熟悉、谈判能力低、商务礼仪欠缺、团队意识不强等问题，于是设计安排了“公司和产品介绍”“沟通与谈判技巧”“商务礼仪”和“打造高绩效团队”等课程。经过近两个月的实施，却收到反馈说“培训效果并没有达到预期“……

 

相信很多培训从业者对这个案例都不会感到陌生。作为公司的职能部门，培训部经常要面对三方面的质疑：

 

· 培训部门真的有价值吗？

· 如何证明培训工作的价值？

· 培训部门所创造的价值该如何量化？

 

培训部门之所以“备受委屈”，多是因为“专业度未能得到认可”，需从提升自身专业度的方向思考——培训部的专业度体现在哪些方面？答案很明确，即真正帮助业务部门解决问题。

 

过去，“火车跑得快，全靠车头带”；如今，升级后的动车和高铁，每一级车厢都自带动力系统，从而达到又快又稳的状态。未来的组织发展亦是如此，每个部门都需要拥有驱动组织业绩的能力。因此，培训部门需要思考三个问题：

 

· 我的客户是谁？

· 需要交付的“产品”是什么？

· 交付的标准是什么？

 

重新认知培训部门的角色，厘清培训与业务间隐藏的内在逻辑，才能真正体现培训之于业务的价值。

 

 

重塑培训部门的角色

 

如何重新定义培训部门的客户、产品和交付标准？很多人认为，公司领导、业务负责人和全体基层员工都是培训部的客户。其实，能否成为培训部的客户，需判断其是否符合三大前提：

 

· 该对象是不是公司战略实现的责任主体

 

· 该对象能否提出系统化的培训需求

 

· 该对象能否对培训部的年度绩效进行评估和反馈

 

从这个角度看，公司领导和业务负责人可以算是培训部门的“客户”，而全体基层员工则是培训部门的“产品”。要帮助“客户”完成战略目标，就需要大量“合格员工”的支撑，而这些“合格员工”即为培训部需要交付的产品。只不过，在不同的业务阶段，“合格”的标准需要不断调整，培训部门的角色定位和驱动能力也需随之不断“自我重塑”（见图表1）。

 

起步期，做资源中心

 

企业业务刚起步时，业务部门往往会面临各种资源的短缺，无论是人员、能力、信息、工具等，都需要得到快速且强力的支撑。在这个阶段，内部专业能力成长速度跟不上业务发展速度，往往需要被动地从外部获取成熟的资源来提供支持。此时，培训部门需将自身打造为“资源中心”，从外部寻找更多匹配的课程、师资、服务系统等，来丰富内部的培训资源库。

 

发展期，做专业中心

 

到了业务快速发展的阶段，企业积累了大量的客户资源和人力资源。如何发挥老客户和老员工的价值，提升企业整体能力，往往成为业务部门更关注的焦点。这时，培训部门就需强化自身作为“专业中心”的定位，引入大量专业工具和方法论，通过开发课程、培养内训师、设计企业学习平台等，武装企业自有专业队伍，提升企业整体的专业性。

 

成熟期，做数据中心

 

当业务逐步趋于成熟之后，企业也进入了平台化经营和精细化管理阶段。这时，外部环境逐步从增量经营进入存量经营，内部老员工也开始分流——有些从客户开发转入客户运营，有些将进入更快成长的业务中寻找机会。与此同时，领导者从追求“结果”转为追求“过程”，目的是通过“过程数据”的积累，来提升业务效能，挖掘业务潜力，从而保持在平台期中的领先优势。在这一阶段，培训部需要建立以“合格员工”为中心的过程管理数据，为领导者的决策提供依据。

 

 

 

图表1  培训部门（企业大学）的角色定位

 

 

 

透过“症状”看“问题”

 

无论企业的业务发展处于哪个阶段，培训部门要想交付出合格的“产品”，必须要学会关联业务逻辑，界定“真正的问题”。

 

比如，案例中的培训部通过调研确定的问题，如对产品不熟悉、谈判能力低下等，只是症状，是看得见的表象，并非“真正的问题”——问题应当是目标和现状之间的数据差距。针对业务部门的症状，即使培训部门设计了匹配的培训课程和实施方案，最终业务负责人也将如案例中那位销售总监一样，给出“不满意”的反馈。透过“症状”看“问题”，是培训部门的一项重要能力。这一能力，可通过“关注关键结果—寻找过程标准—界定关键问题”的路径来打造。

 

关注关键结果

 

事实可见，培训部门的价值并非体现于培训部本身的工作，而视乎其在多大程度上影响了业务部门的产出。因此，在制定年度目标时，培训部门首先关注的应是业务部门的目标。通过研讨业务部门的多个目标，找到业务目标之间的因果关系，最终聚焦核心目标，和业务部门达成合作共识。

 

需要注意的是，在前期的需求调查时，不可直接问对方“需要哪些方面的培训”，这样很容易引导需求方进入“感觉的状态”。比如案例中“不熟悉产品”“谈判能力低下”等感觉，往往因人而异。培训部门可通过与对方沟通“在业务上要达成的目标是什么”，得出“销售额”“销量”“市场占有率”等业务结果，这部分才是培训的关键结果。其中，对于业务部门来说，“销售额”是关键结果，所以它就应该是培训部门与业务部门达成共识的核心目标。

 

寻找过程标准

 

确定了业务的结果目标后，还需分解业务的过程标准。该标准是评估业务所存在的关键问题的基础，也会成为培训项目效果评估的标准。“寻找过程标准”可通过建立驱动公式、定义驱动要素两步实施。

 

建立驱动公式

 

作为支撑部门，培训部门需要为业务部门达成目标贡献价值。但目标的达成，往往是“多因单果”的过程，培训部门所做的工作，仅体现于“多因”中的某一个或部分“因”。分解业务过程，讨论培训部门能够参与的部分，恰恰是双方讨论合作边界的过程，从而预防事后“帐算不清楚”的情况发生。

 

分解业务过程可借助“驱动公式”工具，即通过“加减乘除”的算法将多个关联要素串联起来，建立起要素与要素之间的“逻辑关系”以及要素与结果之间的“必然关系”。

 

案例中的驱动公式，可以表述为“新客户的销售额=潜在客户数*成交转化率*客均额”。因此，保证“潜在客户数”“成交转化率”和“客均额”三要素的全面提升，则能确保“新客户的销售额”这个结果目标的达成。

 

定义驱动要素

 

接下来，培训部门需要对多个驱动要素进行“定义”。“定义”是测量、统计、分析、改进的前提， “4W1H”（Who-谁、When-何时、Where-何地、What-做什么、How-如何测量）是进行要素定义的有效工具。

 

比如，“潜在客户数”可定义为：新的一年中，客户经理需要获取意向客户信息、完成有效接触、确认对方的初步需求，同时将这些信息填写到公司的CRM系统中，由管理者签字确认。通过这个定义，可以明确问题的责任主题、边界，以及解决、评估的标准。

 

界定关键问题

 

分解、细化业务过程，确定过程标准之后，培训部还需分析出业务达成过程中的关键问题，并确定向业务部门交付的问题描述和收益预期。本着“先小人后君子”的原则，这些内容需要提前和业务部门讨论。关键问题的界定步骤具体分为三步：

 

· 建立合格员工的标准

 

· 测量分析关键问题

 

· 描述方案目标和收益

 

培训部需要围绕业务部门的结果目标，通过培养人来交付价值，就要建立所需交付的“合格员工”的标准，这一标准不应是员工所需完成的“结果目标”，而是达成目标过程中的驱动要素。

 

比如，20位员工要完成一个亿的目标，因此可以将目标细分为50万/人/月，围绕此目标，建立“合格员工”的标准（见图表2）.

 

 

 

图表2  “合格员工”标准示例

 

各驱动要素所涉业务目标及权重，与业务的发展阶段有关。案例中的业务处于起步阶段，假设某员工的业绩全面达标，则计算出的评估总分为1.26分（三项关键指标分值总和），超过了预设“合格员工”标准值（1分）的26%。通过本表格，不仅可以评估出哪些员工是合格的员工，还能评估出那些“不合格的员工”到底是哪方面不合格，从而得出该团队所存在的关键问题（见图表3）。

 

 

图表3  “关键问题”示例

 

由此可见，培训部需要协助业务部门解决的关键问题有两个：

· 提升“成交转化率”合格的员工人数，从5人至20人

· 提升“潜在客户数”合格的员工人数，从15人至20人

 

通过这样的设计，让培训部门和业务部门建立起目标“咬合”的关系，紧紧围绕“潜在客户数”和“成交转化率”两大问题展开培训。要解决这两个问题，就要分析导致这两个问题存在的根本原因，从而从“成交转化和获客的方案、政策、流程、标准、意愿和能力”等方面来具体分析和应对，形成可落地的培训课程和辅导方案，而非依据症状设计简单的通用课程。真正解决了业务部门的问题，培训部门自然能获得高满意度。而做到了这一点，培训从业者也就自然成了能与业务进行逻辑和系统对话的绩效改进顾问。

（转载自：培训杂志 文/ 顾立民  丁晖 ）