质疑与反思 护航绩效派行动学习
点击量：发布时间：2020-03-16 10:12
没有持续的质疑和反思，再强大的个体和组织都将“生于忧患，死于安乐”，这也是绩效派行动学习项目能否成功的关键所在。
行动学习的初衷是通过一套完善的框架，保证小组成员在高效解决问题的同时，实现学习与发展。它的力量来源于小组成员对已有知识、经验及心智模式的相互质疑和深刻反思，而这些反思结果用于新问题的解决，并在实际行动中得到验证。因此，行动学习可表述为以下公式：
AL=P+Q+I+A
AL（Action Learning），行动学习
P（Programmed Knowledge），结构化知识
Q（Ask Insightful Questions），质疑
R（Reflection），反思
I（Implementation），执行
该公式中，最关键的要素是质疑与反思。对于组织来说，之所以存在问题，是由于我们采取了错误的行为，这往往是错误的思维或心智模式造成的。恰如爱因斯坦提到，我们并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为正是这样的认知水平，导致了问题的产生。那么，作为行动学习项目的促动师，需教会大家如何质疑与反思，并将其运用到工作的各个环节。对此，本文将重点介绍两种方法，一是聚焦可控圈；二是冲破舒适圈，并提出有效的实施步骤。
聚焦可控圈 促成果落地
所谓聚焦可控圈，其目的是让团队更好的集中火力，围绕核心工作进行部署和实施，并确保资源投入及人员分工的精准性，从而推动绩效目标的达成。具体应用时，将以四类行动学习工作坊为例详细说明。
团队共创 绘制靶心图
团队共创是激发创意、达成共识的促动技术，它适用团队探讨工作计划、问题解决的方法和策略，以及流程优化等场景中。在绩效派行动学习项目里，常被用来制定团队行动策略，即通过团队共创，每个小组会产生3~7（5±2）个策略，并对此进行讨论和评估，最终达成共识。该过程中，绘制靶心图是团队形成共识非常有效的环节，因为它利于团队聚焦核心策略，从而达成项目目标。绘制靶心图包括三个步骤（见图表1）：
图表1 绘制靶心图
一是判断核心策略，即小组成员需依次对团队共创的策略进行重要性排序，找出核心策略。方法是问团队成员“倘若该项策略顺利实施，是否能保证项目目标达成”，如果答案是肯定的，那基本可以视作核心策略。
二是弄清推动、拉动策略。次重要、非重要的策略分别为推动策略和拉动策略，它们的实施一定程度上也能影响项目结果的达成。
三是明确基础支撑策略。这类策略是指常规管理工作，充当整个策略组合的支撑角色，不可或缺，当然也未必直接带来项目产出。
值得注意的是，绘制靶心图之前，务必请团队就相关策略的重要性展开充分讨论，达成共识。假如小组内部有分歧，应尝试通过投票等方式反复确认。只有这样，制定出的工作计划才能聚焦重点。其次，核心策略需进行“团队是否可控”的甄别，如果该策略不在可控圈内，显然要转化，比如，“优化产品”策略，影响其执行效果的是研发部门而非营销团队，那么，营销团队不能直接控制这项策略的结果，但可调整成具体行为——“进行产品套餐设计”“优化产品营销话术和营销方式”“策划产品营销活动”等。
行动计划制定 活用决策矩阵
项目小组根据团队共创的策略制定行动计划时，往往会出现行动步骤过于宽泛、不具体，行动对象不明晰的情况。此外，制定过程中，没有合理规划执行次序。对此，可选用决策矩阵这一工具，帮助团队梳理行动流程，聚焦有效行动与目标客户，进而明确工作重点、先后顺序。同样，使用决策矩阵也有三个步骤（见图表2）：
图表2 活用决策矩阵
第一步，归类团队讨论的所有信息，比如目标客户、营销活动、营销方式、营销渠道等，按照该项资源推动目标实现的难度大小，成果大小进行区分。
第二步，厘清短期行动和长期规划，如图表2所示，“难度小成果大”象限内优先行动，并做好资源保障；“难度小成果小”象限可充当短期行动选项，保证上一象限行动完成的基础上再实施；“难度大成果大”象限需进行长期部署，即使没有快速见到效果，但相关人力、物力等投入必不可少；最后的“难度大成果小”象限暂不考虑。
第三步，落实具体行动计划，包括时间节点、责任人、衡量标准。
当然，梳理信息时，小组成员应秉持完全开放的心态，任何对目标有帮助的资源都得穷尽式挖掘，以呈现全部可能性。而关于难度大小、成果大小，团队需充分讨论，尤其是“难度大”象限内的行动，必须列出论证，防止发生精力投放错误的情况。
复盘汇报 死盯OKR
绩效派行动学习项目里，复盘汇报的重要性不言而喻。执行时，小组成员要不忘初心，始终聚焦能支撑实现“项目主题和目标”的关键行动，区分重点工作与日常工作，排除一切干扰因素。此外，需结合岗位职责对标OKR进行复盘，并开展汇报、点评。具体做法是（见图表3）：
图表3 OKR总结表
首先，列出要实现的挑战性关键目标（O）有哪几项（一般3项左右，不超过5项），一般包含项目整体以及月度的挑战性目标。因此，月度复盘时，自然应评估目标，且依据团队实践情况，确定目标值是否调整。
其次，检验关键成果和关键目标的对应性，即OKR总结表中所列出的关键行动是否足以支撑关键目标的达成——各项关键成果带来的结果之和应达到或超过其对应的关键目标（KR1+KR2+KR3≥O1）。
最后，考察关键成果和关键目标的达成情况。小组成员反思关键成果及其行动，找到有效方法，确认是否加大某些行动的力度，以达到更好成效。同时，分析无效行动，弄清是方法策略无效还是执行过程出现偏差。
月度复盘最核心的部分就是OKR。项目推进中团队做的工作内容很多，不过大多属于日常事务，与目标没有直接关系，而通过OKR反思，可令成员分清主次。当然，部门与个人的OKR虽不同，但应保持一致性，即个人OKR有助于团队OKR的达成，否则就要沟通、调整。另外，成员汇报时，会将自认为重要的任务都列为关键行动，这时需采取干预手段，转移他们的注意力到能够产生结果的行为上。
原因分析 刨根问题向内求
通常来说，当团队实施原因分析时，由于防卫心理，小组成员很难做到坦诚开放，以及从自身分析根本原因。因此，借助“5个为什么”工具刨根问题，助力团队更好地挖掘深层次或被忽略的原因，从而优化行动、促进绩效达成。关键方法为（见图表4）：
图表4 整理内、外因
第一，要求小组成员发散讨论，写出若干项原因，并就此分类，包括自身原因，比如准备不充分、实施细节处理不到位、人员安排不合理等，以及与团队无关的原因，比如产品较复杂、客户使用偏好等；
第二，合并同类项，整理出内因、外因；
第二，对所有内因运用“5个为什么”工具，找到团队可控的最根本原因；
第三，重新审视此过程中每一个“为什么”的原因，且列举相关解决对策；
第四，分析外因，采用头脑风暴的形式，获取可行性方案；
第五，依托前两步分析的结果，再次整合，进而确定问题的解决步骤和行动计划。
对于团队自身问题的分析，切勿忘记外部客观原因。不否认此，团队才更有动力进行深层次探询。
冲破舒适圈 拓展新思路
绩效派行动学习项目有两条主线，一条是问题解决线，围绕组织经营发展过程中的实际问题，通过行动计划不断总结、优化，达成绩效提升；另一条是心智改善线，依据促动工作坊，强化小组成员的自我认知，持续挑战已习惯的做法、思维。对于后者，在项目不同阶段会根据团队心智情况加以适当的辅导，例如通过“鱼缸会议”“迪士尼策略”等进行外部质疑，帮助团队看到自身不足，走出舒适圈，实现个人成长。
鱼缸会议 认知自我
某企业的行动学习项目进展中，小组成员的参与度和积极性都特别高，每次复盘也能制定相对合理的计划。但经过几轮之后发现，项目启动初期的计划并没有全部执行到位，且评委提出的建议，仅口头承诺改进，实际并非如此。与管理层以及小组部分成员沟通后发现，大家对项目的认知只停留在学习体验层面，尚未真正“做我所写，写我所做”，相关责任人也没有履行职责。
基于上述情况，我们可设计“鱼缸会议”，让小组成员相互反馈，减少自我认知的盲区，以此促进团队融合（见图表5）：
图表5 鱼缸会议
·根据鱼缸形状布置座位，被反馈的人称之为“鱼”，坐在中间，其他人称之为“水”以他为中心围成一圈。
·所有人坐定后，静默三分钟，思考“鱼”的优点及需改进的建议各三条，并记录在白纸上；
·“水”轮流对“鱼”反馈，而“鱼”要正对着“水”，只能听和思考，不能对话、辩解等。每次“水”反馈完，“鱼”只说“谢谢”，且转向另外一位。当然，“水”反馈时应言之有据，比如“你做了……（事实），给团队带来了……（好的影响），感激你”，或者是“你做了……（事实），造成了……（不好的结果），我希望你……（改进的建议）”。此外，“水”想到新的内容可及时写下来，最后一起补充给“鱼”；
·所有“水”将反馈内容交由“鱼”整理；
·“鱼”向大家说明期望中的自己是什么样，目前已具备的能力有哪些，还需哪方面的提升，这里要注意，该环节并非是对“水”的反馈作辩解、说明；
·换一条“鱼”重复上述步骤；
·所有人整理各自得到的反馈，选择自己最要改进的三项建议，制定个人行动计划。
“鱼缸会议”不是批斗会，所以，相互反馈要掌握方式方法，应以事实为依据进行客观描述，尽量少用评判性语句，减少被反馈者的防备心理。而被反馈者，需抱有感恩心态，先接受信息，莫要急于反驳，始终坚持“有则改之，无则加勉”的初心。
迪士尼策略 角色扮演效果佳
某企业实行月度复盘时，有关评委点评，要么只看到问题和不足，一味地提出批评、指责；要么只看到成果和进步，对于不足蜻蜓点水、一带而过。前者会导致小组成员产生抵触情绪；后者则让小组成员觉得复盘仅是走过场、没有触动，也就谈不上收获。
对此，我们需运用“迪士尼策略”，打破常规，强调给出新的建议，从而优化行动方案（见图表6）：
图表6 迪士尼策略
·回顾并评估上一阶段目标和行动，总结经验、规律后，设定下一阶段目标和行动；
·评委扮演“梦想家”的角色，引导小组成员找到新的增长点，比如“假设我们调整方案，再做一件事可更快实现目标，那这件事可能是什么”“下一阶段，若是我们发挥了全部潜能，会实现的最大目标又是什么”；
·评委充当“批评家”角色，引导小组成员发现方案的不足和潜在的风险，譬如“万一A学员的行动达不到预期效果，我们怎么补救”“上一阶段的工作实践中存在的不足，在此方案里并未体现改进措施，一旦再次出现类似问题怎么办”；
·作为“实干家”的小组成员，须回应评委的质疑。
“迪士尼策略”的使用要结合团队汇报的内容及时调整。如果团队已发现自身不足，并有了改进想法，给予更多建议即可；否则，应实施批评。此外，项目里存在多位评委或其他小组成员参与点评时，可将“梦想家”“批评家”角色分配给不同的人担任，而汇报小组依然以“实干家”的身份完善行动。
行动学习的初衷是通过一套完善的框架，保证小组成员在高效解决问题的同时，实现学习与发展。它的力量来源于小组成员对已有知识、经验及心智模式的相互质疑和深刻反思，而这些反思结果用于新问题的解决，并在实际行动中得到验证。因此，行动学习可表述为以下公式：
AL=P+Q+I+A
AL（Action Learning），行动学习
P（Programmed Knowledge），结构化知识
Q（Ask Insightful Questions），质疑
R（Reflection），反思
I（Implementation），执行
该公式中，最关键的要素是质疑与反思。对于组织来说，之所以存在问题，是由于我们采取了错误的行为，这往往是错误的思维或心智模式造成的。恰如爱因斯坦提到，我们并不能在相同的认知水平上解决原来的问题，因为正是这样的认知水平，导致了问题的产生。那么，作为行动学习项目的促动师，需教会大家如何质疑与反思，并将其运用到工作的各个环节。对此，本文将重点介绍两种方法，一是聚焦可控圈；二是冲破舒适圈，并提出有效的实施步骤。
聚焦可控圈 促成果落地
所谓聚焦可控圈，其目的是让团队更好的集中火力，围绕核心工作进行部署和实施，并确保资源投入及人员分工的精准性，从而推动绩效目标的达成。具体应用时，将以四类行动学习工作坊为例详细说明。
团队共创 绘制靶心图
团队共创是激发创意、达成共识的促动技术，它适用团队探讨工作计划、问题解决的方法和策略，以及流程优化等场景中。在绩效派行动学习项目里，常被用来制定团队行动策略，即通过团队共创，每个小组会产生3~7（5±2）个策略，并对此进行讨论和评估，最终达成共识。该过程中，绘制靶心图是团队形成共识非常有效的环节，因为它利于团队聚焦核心策略，从而达成项目目标。绘制靶心图包括三个步骤（见图表1）：
一是判断核心策略，即小组成员需依次对团队共创的策略进行重要性排序，找出核心策略。方法是问团队成员“倘若该项策略顺利实施，是否能保证项目目标达成”，如果答案是肯定的，那基本可以视作核心策略。
二是弄清推动、拉动策略。次重要、非重要的策略分别为推动策略和拉动策略，它们的实施一定程度上也能影响项目结果的达成。
三是明确基础支撑策略。这类策略是指常规管理工作，充当整个策略组合的支撑角色，不可或缺，当然也未必直接带来项目产出。
值得注意的是，绘制靶心图之前，务必请团队就相关策略的重要性展开充分讨论，达成共识。假如小组内部有分歧，应尝试通过投票等方式反复确认。只有这样，制定出的工作计划才能聚焦重点。其次，核心策略需进行“团队是否可控”的甄别，如果该策略不在可控圈内，显然要转化，比如，“优化产品”策略，影响其执行效果的是研发部门而非营销团队，那么，营销团队不能直接控制这项策略的结果，但可调整成具体行为——“进行产品套餐设计”“优化产品营销话术和营销方式”“策划产品营销活动”等。
行动计划制定 活用决策矩阵
项目小组根据团队共创的策略制定行动计划时，往往会出现行动步骤过于宽泛、不具体，行动对象不明晰的情况。此外，制定过程中，没有合理规划执行次序。对此，可选用决策矩阵这一工具，帮助团队梳理行动流程，聚焦有效行动与目标客户，进而明确工作重点、先后顺序。同样，使用决策矩阵也有三个步骤（见图表2）：
第一步，归类团队讨论的所有信息，比如目标客户、营销活动、营销方式、营销渠道等，按照该项资源推动目标实现的难度大小，成果大小进行区分。
第二步，厘清短期行动和长期规划，如图表2所示，“难度小成果大”象限内优先行动，并做好资源保障；“难度小成果小”象限可充当短期行动选项，保证上一象限行动完成的基础上再实施；“难度大成果大”象限需进行长期部署，即使没有快速见到效果，但相关人力、物力等投入必不可少；最后的“难度大成果小”象限暂不考虑。
第三步，落实具体行动计划，包括时间节点、责任人、衡量标准。
当然，梳理信息时，小组成员应秉持完全开放的心态，任何对目标有帮助的资源都得穷尽式挖掘，以呈现全部可能性。而关于难度大小、成果大小，团队需充分讨论，尤其是“难度大”象限内的行动，必须列出论证，防止发生精力投放错误的情况。
复盘汇报 死盯OKR
绩效派行动学习项目里，复盘汇报的重要性不言而喻。执行时，小组成员要不忘初心，始终聚焦能支撑实现“项目主题和目标”的关键行动，区分重点工作与日常工作，排除一切干扰因素。此外，需结合岗位职责对标OKR进行复盘，并开展汇报、点评。具体做法是（见图表3）：
首先，列出要实现的挑战性关键目标（O）有哪几项（一般3项左右，不超过5项），一般包含项目整体以及月度的挑战性目标。因此，月度复盘时，自然应评估目标，且依据团队实践情况，确定目标值是否调整。
其次，检验关键成果和关键目标的对应性，即OKR总结表中所列出的关键行动是否足以支撑关键目标的达成——各项关键成果带来的结果之和应达到或超过其对应的关键目标（KR1+KR2+KR3≥O1）。
最后，考察关键成果和关键目标的达成情况。小组成员反思关键成果及其行动，找到有效方法，确认是否加大某些行动的力度，以达到更好成效。同时，分析无效行动，弄清是方法策略无效还是执行过程出现偏差。
月度复盘最核心的部分就是OKR。项目推进中团队做的工作内容很多，不过大多属于日常事务，与目标没有直接关系，而通过OKR反思，可令成员分清主次。当然，部门与个人的OKR虽不同，但应保持一致性，即个人OKR有助于团队OKR的达成，否则就要沟通、调整。另外，成员汇报时，会将自认为重要的任务都列为关键行动，这时需采取干预手段，转移他们的注意力到能够产生结果的行为上。
原因分析 刨根问题向内求
通常来说，当团队实施原因分析时，由于防卫心理，小组成员很难做到坦诚开放，以及从自身分析根本原因。因此，借助“5个为什么”工具刨根问题，助力团队更好地挖掘深层次或被忽略的原因，从而优化行动、促进绩效达成。关键方法为（见图表4）：
图表4 整理内、外因
第一，要求小组成员发散讨论，写出若干项原因，并就此分类，包括自身原因，比如准备不充分、实施细节处理不到位、人员安排不合理等，以及与团队无关的原因，比如产品较复杂、客户使用偏好等；
第二，合并同类项，整理出内因、外因；
第二，对所有内因运用“5个为什么”工具，找到团队可控的最根本原因；
第三，重新审视此过程中每一个“为什么”的原因，且列举相关解决对策；
第四，分析外因，采用头脑风暴的形式，获取可行性方案；
第五，依托前两步分析的结果，再次整合，进而确定问题的解决步骤和行动计划。
对于团队自身问题的分析，切勿忘记外部客观原因。不否认此，团队才更有动力进行深层次探询。
冲破舒适圈 拓展新思路
绩效派行动学习项目有两条主线，一条是问题解决线，围绕组织经营发展过程中的实际问题，通过行动计划不断总结、优化，达成绩效提升；另一条是心智改善线，依据促动工作坊，强化小组成员的自我认知，持续挑战已习惯的做法、思维。对于后者，在项目不同阶段会根据团队心智情况加以适当的辅导，例如通过“鱼缸会议”“迪士尼策略”等进行外部质疑，帮助团队看到自身不足，走出舒适圈，实现个人成长。
鱼缸会议 认知自我
某企业的行动学习项目进展中，小组成员的参与度和积极性都特别高，每次复盘也能制定相对合理的计划。但经过几轮之后发现，项目启动初期的计划并没有全部执行到位，且评委提出的建议，仅口头承诺改进，实际并非如此。与管理层以及小组部分成员沟通后发现，大家对项目的认知只停留在学习体验层面，尚未真正“做我所写，写我所做”，相关责任人也没有履行职责。
基于上述情况，我们可设计“鱼缸会议”，让小组成员相互反馈，减少自我认知的盲区，以此促进团队融合（见图表5）：
·根据鱼缸形状布置座位，被反馈的人称之为“鱼”，坐在中间，其他人称之为“水”以他为中心围成一圈。
·所有人坐定后，静默三分钟，思考“鱼”的优点及需改进的建议各三条，并记录在白纸上；
·“水”轮流对“鱼”反馈，而“鱼”要正对着“水”，只能听和思考，不能对话、辩解等。每次“水”反馈完，“鱼”只说“谢谢”，且转向另外一位。当然，“水”反馈时应言之有据，比如“你做了……（事实），给团队带来了……（好的影响），感激你”，或者是“你做了……（事实），造成了……（不好的结果），我希望你……（改进的建议）”。此外，“水”想到新的内容可及时写下来，最后一起补充给“鱼”；
·所有“水”将反馈内容交由“鱼”整理；
·“鱼”向大家说明期望中的自己是什么样，目前已具备的能力有哪些，还需哪方面的提升，这里要注意，该环节并非是对“水”的反馈作辩解、说明；
·换一条“鱼”重复上述步骤；
·所有人整理各自得到的反馈，选择自己最要改进的三项建议，制定个人行动计划。
“鱼缸会议”不是批斗会，所以，相互反馈要掌握方式方法，应以事实为依据进行客观描述，尽量少用评判性语句，减少被反馈者的防备心理。而被反馈者，需抱有感恩心态，先接受信息，莫要急于反驳，始终坚持“有则改之，无则加勉”的初心。
迪士尼策略 角色扮演效果佳
某企业实行月度复盘时，有关评委点评，要么只看到问题和不足，一味地提出批评、指责；要么只看到成果和进步，对于不足蜻蜓点水、一带而过。前者会导致小组成员产生抵触情绪；后者则让小组成员觉得复盘仅是走过场、没有触动，也就谈不上收获。
对此，我们需运用“迪士尼策略”，打破常规，强调给出新的建议，从而优化行动方案（见图表6）：
·回顾并评估上一阶段目标和行动，总结经验、规律后，设定下一阶段目标和行动；
·评委扮演“梦想家”的角色，引导小组成员找到新的增长点，比如“假设我们调整方案，再做一件事可更快实现目标，那这件事可能是什么”“下一阶段，若是我们发挥了全部潜能，会实现的最大目标又是什么”；
·评委充当“批评家”角色，引导小组成员发现方案的不足和潜在的风险，譬如“万一A学员的行动达不到预期效果，我们怎么补救”“上一阶段的工作实践中存在的不足，在此方案里并未体现改进措施，一旦再次出现类似问题怎么办”；
·作为“实干家”的小组成员，须回应评委的质疑。
“迪士尼策略”的使用要结合团队汇报的内容及时调整。如果团队已发现自身不足，并有了改进想法，给予更多建议即可；否则，应实施批评。此外，项目里存在多位评委或其他小组成员参与点评时，可将“梦想家”“批评家”角色分配给不同的人担任，而汇报小组依然以“实干家”的身份完善行动。
（转载自：培训杂志 文/褚冬彪）
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