一、什么是人才发展规划
  关于人才发展规划的概念，在人力资源管理学术界并没有统一的标准，根据大量的研究和项目实践可知，人才发展规划所要解答的核心问题有两个：一是企业未来需要什么样的人、需要多少人？二是企业如何开发和使用这些人？
  基于以上两个核心问题，本文的理解是：人才发展规划的核心目的是通过人才队伍建设有效支撑企业发展战略。因此，人才发展规划是基于企业的战略、未来业务发展要求和人才现状，科学评估企业未来一段时间的人才需求（包括人才的类别、数量等），并在人力资源规划及政策的指导下，通过一系列举措，实现人才的有效获取、优化配置、培育、留用等的规划和解决方案。
二、人才发展规划为什么会沦为“鬼话”
  各大企业在制定人才发展规划前后，往往会出现“雷声大，雨点小”的情况。对于很对企业，尤其是很多国有企业来说，人才发展规划是一项较为常规，但又很受领导重视的工作。前期投入大量的资源，通过调研、编制、汇报评审等环节形成了人才发展规划报告，但却难以指导企业人才发展工作的开展，使得规划最终沦为“鬼话”。
  人才发展规划为什么容易沦为“鬼话”？一个好的人才发展规划，必须是“务虚”与“务实”的有效结合，既要注重形式的标准、规范，又要考虑落地的可行性。在“务虚”方面，企业按照规划的标准结构形成人才发展规划；在“务实”方面，要注重实效。很多人才发展规划难以落地的原因主要是在“务实”方面出了问题，具体可在以下四个方面进行自检。
 
三、落地导向的人才发展规划“五步走”
  结合实践经验，我们归纳出了制定落地导向的人才发展规划的五个主要步骤：
 
人才队伍分析
  人才队伍分析既包括对当前人才队伍的盘点，也包括对未来人才发展形势的分析。
  人才队伍盘点的重点是：一是盘点公司上一阶段人才发展情况，提炼人才工作亮点，描述性统计公司员工数量、年龄分布、学历情况、职称等人才发展现状，并指出当前阶段人才发展的主要问题；二是参考人才管理运行效率“井”字型分析模型（如图），从不同的纬度分析企业在人才管理方面的优劣势，为后续规划提供依据。
 

分析维度	机制	流程
人才标准	√	_
人才选拔	√	√
考核评价	√	_
培养开发	√	√
晋升发展	√	_
人才使用	√	_
人才激励	√	_
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人才管理运营效率“井”字型分析模型
  人才发展形势分析的重点是：在分析层级上，从国家、企业的上级单位、本企业的人才战略、政策等角度进行分析，层层递进，逐步聚焦；在分析维度上，包括人才总体新要求、人才工作新重点、关键人才（包括管理人才、科技人才、技能人才等）的发展重点（最新政策发文）、培训重点（教育培训规划）等；在分析方法上，利用关键词频率统计，高频率出现的关键词即为重点；“新”词汇，热点词汇，也可能是未来工作的重点。
 
发展目标研判
  该模块主要是确定公司未来人才发展的指标，包括定量与定性的指标。
 
定量指标
 
  定量指标主要是对人才数量的规划，需明确未来组织需要多少人，包括各职称、职级的人员数量以及人力成本总额。目前大多数企业的人才数量规划更多的是宏观数据分析，没有建立人才规划的流程，也缺乏科学的人才规划工具和方法。正是因为企业缺乏对人才需求的科学评估，导致后续的人才配置和人力资源各项工作均以主观判断方式进行，欠缺计划性和实效性，常常造成人才发展规划比较随意，实用性不强，对战略和业务的支撑度也不够，最终使人才发展规划的价值大打折扣。
 
  因此，人才数量的规划需要科学的工具和方法。人才的定量分析方法主要包括：劳动效率法、回归预测法、人员配比法、标杆对照法等。

定量分析方法	主要内容
劳动效率法	劳动效率法是根据员工的工作量、工作时间和工作效率等因素来计算岗位人数的方法。企业根据员工的历史工作效率数据，结合公司未来的目标产出来测算未来的人员数量需求。
回归预测法	回归预测法以过往的销售收入或利润等历史业务数据为基础，通过这些数据与历史员工数量建立回归方程，然后代入未来的经营目标拟合计算，得出未来的人员需求数量。
人员配比法	人员配比法是指企业根据员工总数和各职类员工的相对比例来确定各职类的员工数量的方法。通过确定某一类别员工的数量，进而确定关联类别的员工数量
标杆对照法	标杆对照法是指根据行业内的最佳实践和标杆企业的员工人数、职类结构、人效数据，结合企业自身的特性、作业流程、效率和业务量的整体考虑，最终确定一个逐步向标杆看齐和靠拢的管理目标，并由此展开人员的数量规划。

 
定性指标
  定性指标是根据未来人才发展的需要，通过研判，分别对管理人才、技术人才、技能人才以及部分关注度较高的人才队伍进行定性的目标描述。
重点人才规划
  依据战略解读和现状分析结果，结合未来人才队伍建设规划，从人才定义、任职要求、能力素质标准、绩效考核要求等维度刻画人才画像，自上而下建立符合企业自身发展需要的人才梯队。在人才选育用留的各个环节，针对各类重点人才的特性设计对应的人才队伍建设重点任务，形成不同的重点人才规划。
运营机制设计
  运营机制建议从三个方面撰写，公司层面的各级（下属单位）人才流通机制（或公司层面的其他机制），人力资源业务层面的“选-育-用-留”一体化机制（或人力资源业务层面的其他机制），个体人才发展层面的职业发展通道（或个人发展层面的其他机制、举措）。
  首先阐述该机制/举措的依据（师出有名），明确的制度背书、重点工程或行动计划，再撰写以上条文的颁布或重点项目的实施取得了哪些成效（从业务业绩、工作效率、员工发展、运营管理效能等角度分析编撰），后续针对该举措进一步深化应用的计划，旨在达到什么样的效果。
品牌项目策划
  以公司战略、发展定位、重点人才计划等为依据，坚持“体系化、特色化和实效性”的原则，形成体系、明确亮点、突出重点，构建具有公司特色的项目体系，打造品牌项目。构建品牌项目打造的关键要素和设计原则，为品牌项目打造提供参考。