随着企业的快速发展，其对人才的定义及要求也发生了改变。越来越多的新生事物，让习惯了传统管理思维与管理方式的老员工有些猝不及防，同时，金字塔结构的管理层级造成的晋升通道狭窄，也让他们倍感失落。因此，对老员工来说，无论是心理上还是绩效结果上，IDP（个人发展计划）都是关键的激励措施。

企业人力资源部门必须根据老员工不同的职业发展阶段与需求，实施定制化策略，既要满足管理层级上的需求，也要满足专业技术层级上的需求，让老员工发挥应有的作用。

厘清任务清单  盘点技能矩阵

有些老员工伴随企业成长，能兼任多个岗位，但是到底最能胜任哪个岗位却很难给出明确答案。为此，企业应该建立完善的岗位说明书，明确岗位职责及任务清单；在此基础上，按照专业技能、管理技能、通用技能三个维度进行能力拆分，从而确定可以胜任任务要求的技能矩阵；同时根据技能矩阵，在企业知识管理体系中匹配相应的课程。

以招商经理为例，他们的任务清单中包含负责所监管辖区内品牌授权商的开发和管理工作。围绕这个任务，人力资源部门制定的专业技能可以包含谈判沟通技巧、市场调研能力、熟悉当地政府招商政策、行业品牌识别能力、市场及品牌敏感度等。

确定发展方向  制定培养方案

盘点完能力矩阵以后，人力资源部门需要在不同条线召开相应的宣导会，对同一条线不同层级不同岗位的技能矩阵做简单介绍，根据老员工目前的能力水平，采用部门推荐与自主报名相结合的方式，鼓励老员工参与个人发展计划。无论采取何种方式报名的老员工，人力资源部门都会与其部门主管进行一次深层次的沟通，了解该员工历年的绩效情况、岗位胜任力表现、面临的主要工作挑战、需要提升的能力项，以及未来的岗位发展定位等，形成初步的部门反馈报告。与此同时，我们对他们进行人才测评，包括职业动机问卷、行为风险检测、管理风格测评等。

综合以上这些信息，人力资源部门会制作相对完整的《发展潜力评估报告》，与部门主管进行反馈面谈，就员工发展方向（往管理序列或专业序列）、中短期岗位发展目标、个性化的培养方案（包含关键任务、轮岗培训、学习发展、个人成长等维度）达成初步共识。

最后，以《发展潜力评估报告》为依据，人力资源部门再一次和部门主管一起与老员工面谈。这次主要针对老员工的个人意愿、想法进行深入交流，同时告知其发展方向、岗位目标、培养方案等内容，并听取他们的想法。在整个过程中，人力资源部门需要对相关内容进行解释说明，尽可能让该员工认可和接受。对于需要调整的部分，可以现场沟通达成一致，第一时间进行修改。

为老员工制定IDP时，还需要注意4个关键点。

4个关键点

1.老员工自身的职业发展意愿是核心关键因素，企业和部门的需求则是积极的推动因素，两者结合，才能使培养方案真正得到老员工的认可。

2.无论是老员工发展方向还是中短期岗位发展目标，并不一定需要以岗位晋升为前提，这只是帮助他更好地了解自身职业定位、强化职业目标感，因为培养是多阶段周期性的。在实践中，只要老员工在完成第一阶段的培养后自我感觉能力得到提升，往往会主动要求进行第二阶段培养，这也是一个循序渐进的过程，不用急于求成。

3.无论是选择工作丰富化还是扩大化，都是基于老员工现有的知识、技能决定的。有些老员工期望有跨越式的发展（横向或纵向），一般人力资源部门表示理解，但与他沟通时会告知培养风险。因为一旦培养方案不符合客观培养规律，没有达成既定目标，对员工可能也是种打击和伤害。

4.老员工IDP具体内容的设置比例因人而异，如不以晋升为目的的培养，在轮岗培训、学习发展、个人成长等维度的比例就会较多，而若以晋升为目的，则关键任务维度比例会提高。

及时跟进反馈  适时调整进度

三方（人力资源部、部门主管、老员工）签订IDP以后，在整个计划期内，部门主管主要对计划落实、任务分配、员工辅导等负责，人力资源部门主要负责沟通协调资源、数据收集与分析等，并且要与部门主管共同对效果进行评估。由于IDP一定程度上会增加老员工的日常工作量或改变他们的行为习惯，有些老员工初期会不太适应，甚至会出现后悔与抵触情绪，人力资源部门与部门主管一定要对他们进行心理疏导，帮助他们度过适应期。对于适应性较好的老员工，则可给予更多的辅导，帮助其提升能力。

IDP实施过程中，反馈机制可分为定期与不定期两种。定期主要是每月的例行辅导，可与绩效面谈相结合；不定期则是在某个任务完成或出现突发状况时，及时对老员工进行反馈。因个人能力或其他因素影响IDP无法正常实施时，可以对 IDP进行适当调整——在原计划上进行最低限度的调整，最大程度确保原定目标的实现。如果经评估后发现原定目标无法实现，则可考虑与老员工及时沟通，协商是否取消当期IDP，重新回到培养方案制定阶段，否则容易导致员工心理落差，反而影响了正常的绩效产出。

评估发展结果  确保成果落地

在IDP结束前一个月，人力资源部可以通知老员工准备述职报告，并通知部门主管进行预评估（主要包括对已完成任务数据的收集整理）。在IDP结束当月，由人力资源部对老员工再次进行测评，对比IDP前后变化，根据述职报告、预评估数据、任务完成情况、主要绩效改进与能力提升项等，汇总成为《个人发展计划评估报告》。之后，人力资源部门与部门主管、老员工共同解读该报告，听取老员工的感悟或意见，据此形成最终面谈记录，为项目后续改进提供参考。

人力资源部与部门主管应当着手将培养成果落地，适时将完成IDP目标的老员工纳入人才梯队建设，包括晋升、加薪、岗位调换、荣誉称号，纳入内部培训师、骨干员工、高潜人才、储备干部等。这能让老员工真正感受到实现IDP的目标，能真正改变他们的职业状态。对公司而言，相较于社招新员工，针对老员工的培养和投入，能得到更高的绩效收益，对营造良好的学习型组织与企业文化氛围，也有积极的意义。

总之，定制化的个人发展计划，更能激发老员工的意愿与工作潜力，培养出一批对企业忠诚，又符合企业发展需求的高素质人才。在人力成本不断增加的当代社会，IDP无疑是有效降低企业人才招聘与配置成本、提升人均生产率的重要途径和方法，值得更多企业尝试。

（转载自：培训杂志 文/姚绿冬）