有证据显示，美国企业往往尝试以下两种方式来满足员工对教练辅导的期望：首先，培养更多的管理者成为更好的教练；其次，引进外部教练。    就如何帮助领导者成为更好的教练，提升并扩展教练的艺术性，研究者发现了一系列关键问题：
        在何种程度上，教练是真正有效的？或者，这是否只是管理领域众多的流行趋势之一？
        我们该如何增加教练在每个环节的有效性？
        如何使教练过程更具有一致性？
        教练的合理目标是什么，以及我们能够期望发生多大程度的改变？
        教练的哪些特质或行为会对被辅导者产生最积极的影响？
        我们可以借鉴并应用相关学科的研究成果来提升企业教练的有效性。
        教练是否真的有效
        为了证明教练的有效性，我们通过数据来研究擅长教练技术的领导者，发现他们的教练有效性与他们对直接下属的影响之间存在着明显的正相关，比如直接影响员工的敬业度和忠诚度。这里的教练有效性是根据其直接下属、同事、上级和领导者本人的评价而得出的。
        毫无疑问，员工满意度的增加会带来客户满意度的增加，最终提升组织绩效。因此，领导者提升员工满意度的一个强有力工具就是对下属进行指导和辅导。
        在我们的研究中发现，领导的教练有效性可以有效降低员工的离职率。同时最有效的教练也与以下结果显著相关：
        员工更愿意为组织付出额外努力
        增加员工对组织的满意度
        增加员工对影响他们工作的组织决策的满意度
        增加员工作为组织一员的价值感
        超过两倍以上的员工受到 “每天付出努力去工作”的激励
        增加员工对他/她的上级工作的认知度
        对实证数据的样本分析证明了教练作用的同时，也让所有领导者相信教练绝不是“锦上添花”的事。
        如何提升教练每一环节的有效性
        在这一议题中，我们将目光转向心理咨询与治疗的研究领域。与员工讨论职业发展的管理者同训练有素的治疗师相比，虽然二者承担的角色有着天壤之别，但在工作方法上却又有相似之处。
        心理咨询与治疗领域的研究表明，治疗师采取的以下两种行为对治疗效果有重要影响：
       1.询问来访者想要探讨什么问题？
       2.询问来访者在每一阶段结束时期望获得什么反馈？
       这两种行为增加了来访者采取行动以及与治疗师继续合作的可能性。
       关注沟通本身
       第一种行为表明，教练应该与被辅导者探讨他最感兴趣的以及对他最有价值的事情，这样将增加成功的可能性。为此，教练可以为这些员工提供一个检查表，要求他们审视检查表中的议题，并将其中4~5个议题带到第一次教练谈话中（见图表1）。教练通过与员工直接确认表中的问题，确保谈话能够关注于被辅导者真正感兴趣的问题。这传递了几点重要的信息：
        教练希望被辅导者感到对过程有所控制；
        教练尊重员工的意愿；
        这不只是一次活动，更是一个为被辅导者定制的、对他有所帮助的、长期教练关系的开始。
        但是，这并不表明教练不应该提出对被辅导者有价值的议题，实际上，我们强烈建议教练这样做。
        寻求反馈

        研究发现，如果治疗师向来访者寻求并获得直接的反馈，其流失率会减少一半，效果提升65%。这对教练的启示显而易见，如果教练们开放地接受个人反馈，沟通会更有效。我们的研究证实，最好的教练型领导者并不只在提供反馈方面表现优异，在寻求反馈方面也同样优异。寻求反馈这一行为在本质上使教练双方的关系体现了合作与双向沟通的精神。
        教练在寻求反馈时可以使用辅导反馈表格，为辅导沟通过程提供反馈（见图表2）。教练可以温和地要求被辅导者填写，例如“我想知道我们的沟通在你看来进行得如何？请用几分钟的时间给我们的沟通打分，其中最低1分，最高5分。”
 

 



        教练过程如何更具有一致性

        这个问题的答案可以从我们对组织中另一种沟通的研究中得出：招聘面谈。
        很多研究都表明行为面试或基于行为的面试可以预测候选者在未来成功的可能性。这一技术要求面试官问几个关于过去行为或活动的具体问题，而不是“向我介绍一下你自己”或“描述你的最大的优点”这样模糊的问题。
        例如，行为面试会问人们在过去如何处理一个具体的情境。问题越具体，答案会越可靠，因此也更具有预测性。面试官会提前准备一系列固定的问题，询问所有的候选者。
        为了将行为面试中的经验应用在教练过程中，我们建议：
        首先，为了让领导者能从被辅导者的角度发现问题，应该为领导者提供关于有效提问和倾听技巧的练习机会。
        其次，为管理者提供教练谈话时应遵循的步骤，这一框架可以简单地使用FUEL来表示：
        1.拟定谈话（Frame the discussion），明确希望达到的结果、保密性的问题，以及双方扮演的角色。
        2.理解所处的状态（Understand the current state），需要澄清被辅导者当前所处的状态（这里需要一个检查表帮助锚定谈话的最佳方向）。
        3.探索期望的状态（Explore the desired state），这包括教练帮助员工思考，从员工的角度看未来期望的状态。
        4.列出行动计划（Lay out a plan of action），帮助员工在教练的辅导下达成目标。
以上的框架是广泛的、普遍适用的，它为领导如何成为教练提供了必要的、有迹可循的轨迹。与完全无结构、放任自流的教练方式相比，这会使教练的有效性显著提高。
        教练的合理目标是什么
        在教练过程中，虽然教练一直努力帮助被辅导者做出最大程度的积极改变。但在多数情况下，能否产生积极的改变是由被辅导者期望改变多少所决定的。
        在药物和酒精依赖治疗小组中，整个团队都非常关注产生可测量的变化。他们的发现看起来与企业教练想做的事情存在极大的相关性。来自罗德岛大学的James Prochaska和他的同事收集了超过6000份药物和酒精依赖者的案例数据。由于他试图突破已有的治疗模型，以发现它们背后的通用原理，因此他的研究在某种程度上被广泛认为是为“跨理论模型”。他的结论虽然简单但很重要：改变不是一个飞跃，而是逐步产生的。他认为在改变过程中存在以下几个步骤：
        1.意识之前（我没有考虑到或我还没准备好）
        2.意识（我做好准备，认真考虑某些改变）
        3.预备（我制定了计划）
        4.行动（我准备好采取行动）
        5.维持（我愿意维持这一改变）
        Prochaska的研究发现，那些把任务当作是帮助他人产生质的改变而非以上五个步骤的逐步改变的咨询师所取得的成果是最少的。而那些最成功的咨询师把自己定位于帮助人们从一个步骤迈向下一个步骤，同时在改变的过程中一直都表现出对他人的尊重。
        这恰好与企业领导力委员会关于组织如何培养有效领导者的研究相关。他们的研究发现，其中两个最重要的步骤就是领导者制定并承诺个人要完成的发展计划。
        然而，事实上，今天的大多数领导者并没有自己的领导技能发展计划。因此，多数领导者处于Prochaska的第一个步骤，他们甚至都没有这样考虑过（难怪他们没有成为更好的领导者）。给予领导者一定的反馈（通常是360度或多个评价工具），以及在他人的帮助下制定计划，促进他们从第二步骤走到第三步骤。在从第三步骤到第四步骤，最终到第五个步骤的过程中，他们必须承担起个人的责任。
        教练扮演的一个重要角色就是帮助领导者做出以上五个步骤的改变，督促他们经常反思自己是否退步，并激发出他们对个人改变更大的责任感。
        教练的哪些特质或行为会产生最积极的影响
        咨询师、心理治疗师和社会工作者的工作和教练工作存在极大的差异，但是共同之处在于为人们进行“激发性的沟通”。
        William Miller 和Stephen Rollnick 大量地收集并分析了有助于这种“激发性沟通”成功的因素，包括实施访谈者的态度和行为等。结果发现以下三个关键因素是沟通成功的必要条件：
        1.沟通是基于双方的合作而非争论；
        2.助人者从受助者那里寻找观点和洞察，而不是以傲慢姿态对待受助者；
        3.维护被帮助者的自主性（意味着自我发展的权力和能力），而不是助人者表现出对被帮助者的权威。
        尽管以上三点看起来很简单，但却对在商业环境中的企业教练传达了以下三方面重要的信息：
        1.如果双方存在争论或紧张不安，那么教练就很难成功。教练并不意味着你单向地对某人所做的事情，而只有在你和他人一起合作时才能成功。
        2.如果助人者表现出权威地位，那么，与教练持续地从被帮助的个体那里寻求观点和见解相比，辅导过程获得的成果会更少。事实上，只有当被辅导者将对教练的议题、潜在的解决方案和改变的最佳过程的看法整合成一套理论，且能够在教练的支持、帮助下，完成改变的过程时，他们才能获得最大的成功。在这一过程中，教练将帮助被辅导者更好地理解如何改变的理论，如何运用经验，将理论应用于实践中，并最终帮助被辅导者将这些观念转化成自己的观念。
        3.教练越多地扮演“我是老板”的角色，教练辅导的有效性就越低。在企业教练的计划中，与绩效问题相关的问题讨论应不超过15%的时间。
        这两位研究者还发现了一个有趣的现象，即最显著的改善并不是发生在助人者与被帮助者的沟通过程中，而是发生在不同的沟通之间。这一现象证实了非正式学习的作用。这一研究结论的一个重要应用就是帮助人们在日常工作中变得更善于观察，并尝试新的行为，这都将有助于能力的提升。
        此项研究的另一结论是在任何咨询关系中最大的收获来自于早期阶段。在咨询界，短期咨询变得越来越受欢迎。对于企业教练来说，被辅导者的最大收获发生在与教练第一次沟通的过程中，接下来教练带来的收获会随着改变过程的进行而放缓。