在充满了易变性、不确定性、复杂性和模糊性的市场环境下，改变已成为企业发展的必然趋势。改变与能力无关，而是取决于自我觉察与意愿。

人才决策顾问经常有机会“探听”到管理者和员工内心的真实想法和困惑——由于缺少清晰的自我觉察能力而困于现状，在企业转型与组织变革阶段尤为明显。例如，某企业从2014年开始转型，经过了一年时间仍处于痛苦的“分娩期”，公司管理层在推动与落实战略时倍感乏力，不知如何将组织目标转化为个人行为；而员工对组织期望行为和个人行为觉察不清晰，无所适从。

智鼎公司以对组织和自我的认知为出发点，通过三个阶段有序推进人才的培养与发展。

导入组织情景   建立组织行为

在第一个阶段中，通过与组织面临的问题关联度较高的模拟案例材料，把员工切实地带入组织变革中去，启动员工的主人翁意识。通过讨论，建立组织的主人翁形象，在新环境的要求下，促进对行动指标的反思。具体可以从三个环节展开。

宣导自我认知的重要性 

通过新环境下对自我认知新要求的宣导，培养员工积极开放的心智模式，有助于后续环节的带入。

设计“组织情景”导入案例，探索自我盲区

通过访谈，设计出贴合企业实际困境的模拟案例，让员工思考并讨论案例中的难题，比如：每个核心团队在该环境下应做出哪些行为改变？然后，与案例中核心团队的现有行为进行对比，思考每个团队该如何走出自我盲区。采用模拟案例是为了让员工放下防备心理，在充满安全感的环境下，加强其对企业转型和组织变革的理解，在无形中发现团队的行为盲区。

群策群力描绘组织主人翁形象，建立组织行为 

先通过变革创新环境下的行为评估，加强员工对创新行为的认识；再结合企业的实际情况，让员工对当前组织环境下的主人翁形象进行画像，并建立其应具备的行为指标。

探讨心智模式  明确自我认知

“你是一个怎样的人？为什么会成为现在这样？”面对这样的测试，很多人的答案是模糊的，是因为自我认知还不够清晰。第二阶段主要围绕个人行为模式和心智模式的探索，帮助员工更好地认识自己，主要采用的方式为：思维激荡、行为事件访谈和心理测验等。

激荡思维，加强心智模式的认识

在培训过程中，通过心智模式的导入，让员工共同探讨不同行为背后的心智模式，以及面对新的变化该如何转变。

行为事件访谈，探索行为背后的心智模式

行为事件访谈是一种半结构化的沟通方式，根据各岗位、层级的组织要求，提取重点的胜任力要求，并设计访谈提纲。访谈过程中，在对管理者或员工现有行为了解的基础上，通过提问的方式帮助管理者或员工对自身行为及背后的心智模式加以反思，并探讨可能的行为改变方向。

借助心理测验，从客观角度认识自我

借助一些比较成熟的心理测验工具，如个性测验、管理能力测验等，使管理者或员工对自我的行为风格或模式有所了解。在培训过程中，结合测验结果，对不同的行为风格加以介绍和解释，让大家相互讨论、对比，从而更加清晰地认识自身和他人的行为风格，并从中发现与他人互动的最佳切入点。

除此之外，有时可借助360度或270度评估帮助员工多方位了解自我。将组织的能力要求和期望行为编制成评估问卷，通过上级、同级、下级、自我各维度分别进行打分评估。一方面能够帮助管理者或员工更加细致地了解组织的行为指标，另一方面可借助自我评估结果与他人评估结果的对比，看清他人眼中的自己，拓展自我认知的盲区。

制订个人发展计划   寻找新起点

自我认知的目的是发现组织行为与个人行为之间的差距，以更有针对性地采取行动，提升自我。

制订个人发展计划，阶段性提升自我

结合第一、二阶段的成果，帮助员工从自我行为与组织行为的差异着手，有针对性地制订发展计划。有效的个人发展计划包括：待改进部分、有可操作性的行为指标、行为指标衡量标准、期望的资源支持、成果检验节点等。

建立互助小组，促进计划落实

为了帮助员工更好地执行个人发展计划，可以形成互助小组，通过相互扶持与监督，促进个人发展计划的落地。同时，也需争取上级对发展计划的充分认可，在必要时可以获得支持。

进行阶段性总结与反馈，保障结果

中长期的个人发展计划比较容易半途而废，因此需建立阶段性总结、反馈的机制，引导员工对落实过程中所遇困难加以反思，必要时提供支持。同时，结合实际情况，定期修正个人发展计划，进一步地将个人计划落到实处。

（转载自：培训杂志）